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Fachartikel zu Modulo

1. Prozesse in der öffentlichen Verwaltung: Worauf kommt es an?

Nachdem sich die Modernisierungsbemühungen der öffentlichen Verwaltung jahrelang eher auf Managementfragen fokussiert hatten, beschäftigt sie sich zunehmend mit der Verbesserung der Arbeitsebene, insbesondere mit der Neugestaltung ihrer Abläufe und Geschäftsprozesse. Der Druck, die Geschäftsprozesse neu zu gestalten, kommt nicht nur im Zusammenhang mit der Einführung neuer IT-Systeme, sondern Verwaltungsarbeit ist häufig insgesamt auf der Vollzugsebene zu kompliziert und diffizil geworden. Abläufe sind mitunter über Jahrzehnte gewachsen, haben also, pointiert formuliert, „Moos“ angesetzt, das es mit und ohne IT zu entfernen gilt. Gerade in komplizierten Prozessen entstehen eine Reihe von weiteren Folgekosten: Nicht nur dauern Verfahren länger und sind damit ressourcenaufwändig, auch der Aufwand für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter ist hoch, was häufig weder sachlich und vielfach auch nicht juristisch-legitimatorisch zu rechtfertigen ist. Außerdem besteht durch unterschiedliche und gleichsam komplizierte Vollzugspraktiken die Gefahr, sich gegenseitig zu blockieren, weil sich dann Regeln und Handlungsmaximen auf der Vollzugsebene widersprechen. Mit anderen Worten, Prozesse neu zu gestalten und zu verbessern, ist mehr denn je angezeigt und ein zentraler Baustein von Verwaltungsreformen.

In der Verwaltungspraxis haben seit einiger Zeit verstärkt Tools und Methoden Einzug gehalten, mit denen Prozesse/Abläufe erhoben und modelliert werden können. Vielfach ist ein gewisser „Toolfetischismus“ entstanden, nach dem Motto, „wenn ich das richtige Tool kaufe, kaufe ich mir gleichzeitig eine prozessoptimierte Verwaltung“. Diese Sicht ist genauso falsch, wie die ähnlich gelagerte Ansicht, dass man sich die „richtige“ Software kaufen müsse, um gut die Digitalisierung der Verwaltung voranzubringen. In diesem Beitrag werden wesentliche Kritikpunkte an der klassischen vielfach in der Verwaltung praktizierten Herangehensweise an das Prozessmanagement zusammengefasst und einem Ansatz des dynamischen und agilen Lernens im Prozesskontext gegenübergestellt. Es ist bereits ein großer Schritt für viele Verwaltungen, sich überhaupt mit der Veränderung von Geschäftsprozessen auseinanderzusetzen; es braucht aber weitere Überlegungen und Herangehensweisen als in die übliche „Toolkiste“ zu greifen, weil das Thema sonst nie nachhaltig bei den Beschäftigten in der Organisation ankommt. Es muss also gelingen, den Mitarbeitenden die richtigen Tools und Methoden an die Hand zu geben, um sie zu befähigen, ihre Prozesse selbst kritisch zu hinterfragen, so dass eine lernende Organisation entsteht. Wie das aussehen kann, wird in dem Beitrag anhand der „Modulo-Methode“ aufgezeigt.

2. Kritische Aspekte des klassischen Prozessmanagements

Heutige Prozessprojekte konzentrieren sich häufig auf die Auswahl „richtiger“ Modellierungssoftware und Beschreibungssprachen bei der Erhebung der Ist-Prozesse. Das ist in dieser Verengung in mehrfacher Hinsicht – wie noch zu zeigen sein wird – problematisch. Außerdem werden bei klassischen Prozessprojekten die Mitarbeitenden nicht entsprechend einbezogen, so dass Defizite im Hinblick auf deren Akzeptanz und Motivation die Folge sind. Folgende Probleme/Herausforderungen sind bei typischen Prozessprojekten in der Praxis zu beobachten:

  • Häufig wird sich in der Praxis der Großteil der Ressourcen auf die Ist-Prozesse konzentriert, was insofern widersinnig ist, weil diese gerade geändert werden sollen. In der Folge verbleibt kaum noch Zeit, Geld und Motivation für die Gestaltung von Soll-Prozessen. Minutiös Ist-Prozesse zu erheben, ist demnach wenig hilfreich.
  • In der klassischen Prozessmodellierung werden die Prozesse häufig im Interview erfragt, nicht selten unter der Verwendung von Laptop, Excel-Tabellen oder auch Post-It-Zetteln. Das verhindert Klarheit und Standardisierung sowie die Beteiligung und den Austausch auf Augenhöhe. Der Sachbearbeiter/Fachexperte wird auf die Rolle des Datenzulieferers reduziert. In der Folge sieht die Arbeitsebene die modellierten Prozesse nicht als die ihrigen an, was bei der späteren Umsetzung nicht selten zu erheblichen Akzeptanzproblemen führt.
  • Die Vorstellung, dass eine wie auch immer geartete Modellierungssoftware das Prozess(neugestaltungs)problem löst, ist naiv. Häufig werden diese Methoden losgelöst von der Arbeitsorganisation eingesetzt und finden dort zumindest wenig Akzeptanz. Bei der Prozesserhebung beginnt jedoch bereits das Change Management durch entsprechende Beteiligung, so dass bereits der Ersterhebung der Schlüssel zur Prozessveränderung bildet.
  • Es besteht heute eine Methodenlücke bei der Ersterhebung der Prozesse, d.h. wie kommt das Wissen von den „Sachbearbeiterköpfen“ in ein entsprechendes Prozessmodell. Hierbei geht in der Praxis bei der herkömmlichen Prozesserhebung das meiste Wissen verloren. Das hat zur Folge, dass, wie auch immer dann die spätere Modellierung erfolgt, diese Modellierung auf unzureichend erhobenen (Prozess-)Informationen basiert. Mit anderen Worten: Die Modellierung kann kaum besser sein als die Ersterhebung.
  • In vielen Behörden werden einzelne Prozessexperten benannt, die dann mehr oder weniger allein das Prozessthema organisationsweit in den Griff kriegen sollen. Hier tritt häufig Überforderung ein. Entsprechend der Verwaltungskultur mit ihrer Delegationslogik wird aus Sicht der Fachabteilungen dadurch das Prozessthema auf den behördeninternen Prozessexperten mehr oder weniger wegdelegiert, so dass man für sich selbst nicht mehr die Notwendigkeit sieht, sich mit Prozessen zu beschäftigen bzw. diese zu verändern. Das gilt oftmals auch für die Führungskräfte der Fachbereiche.
  • Die am Markt befindlichen Tools der Prozesserhebung/-gestaltung setzen umfassendes Spezialistenwissen voraus und sind auch für Spezialisten erst nach längerer Einarbeitung handhabbar. Das verhindert die Umsetzung in der Breite einer Organisation; auch die Akzeptanz der Belegschaft insgesamt wird schwer erreicht.

Die hier kursorisch aufgezeigten Probleme machen deutlich, dass herkömmliche Prozesserhebung/Prozessmodellierung in der Praxis an ihre Grenzen gerät mit der Folge von Demotivation und geringer Akzeptanz sowie unzureichender Erhebungsqualität. Mit formalen Schrittfolgen aus Lehrbüchern ist der Komplexität der Prozessthematik in der Praxis der öffentlichen Verwaltung kaum beizukommen, insbesondere wenn das Thema nachhaltig in der Organisation ankommen soll. Insofern wird im Weiteren für eine Revision und Ergänzung der klassischen Prozesserhebung plädiert sowie Mögliche Ansätze und Wege zur Lösung dargestellt.

3. Wege zu einem zeitgemäßen Prozessmanagement

Worauf kommt es an bei einem zeitgemäßen Prozessmanagement und insbesondere einer zeitgemäßen Prozesserhebung an? Was muss getan werden und welche Ziele sollen erreicht werden? Wie überbrückt man die eklatante Methodenlücke, d.h. wie gelangt das Sachbearbeiterwissen in fundierte Prozessmodelle – ohne eher handgestrickte Methoden? Wie gestaltet man Prozesserhebung/-modellierung so interessant, dass die Mitarbeitenden in der Breite motiviert und eingebunden sind? Hier braucht es Methoden, die folgende Anforderungen erfüllen: Nutzbar für die Arbeitsorganisation, so dass dort Prozessmanagement als die ureigenste Aufgabe gesehen wird, auch im Sinne einer kontinuierlichen Veränderung.

  • Eine Beteiligung der Mitarbeiter muss einfach und von Anfang an möglich sein, auch ohne IT, um Nutzungshürden zu reduzieren.
  • Es darf keine allzu lange Einarbeitungszeit erforderlich sein. Tools/Methoden müssen intuitiv verständlich und handhabbar sein – ohne die Verwendung von IT-Sprache oder „Modellierungskauderwelsch“.
  • Tools müssen Lernprozesse ermöglichen, auch fachübergreifend (z.B. zwischen IT-Fachleuten und Sachbearbeitern). Bisher sind Tools und Methoden eher statisch für die Zulieferung von Informationen konzipiert.
  • Außerdem müssen Methoden/Ansätze sich von Beginn an auf die Neugestaltung von Prozessen konzentrieren und sich nicht zu lange an Ist-Prozessen aufhalten, da die zukünftig ohnehin nicht mehr relevant sein werden.

Damit zeigt sich, dass das bisherige Prozessmanagement/die Prozesserhebung wesentlich agiler werden muss, auch um der zunehmenden Vollzugsdynamik, wie sie mittlerweile auch an vielen Stellen in der Verwaltung vorzufinden ist, gerecht zu werden. Eine statische Vorgehensweise z.B. mit den Phasen Erhebung, Ist-Modellierung, Soll-Modellierung, Einführung, sind wenig hilfreich. Vielmehr ist in der Phase der Erhebung von (Ist-)Prozessen mit der Veränderung zu beginnen. Hierfür sind Methoden erforderlich, die Lernprozesse ermöglichen und die Mitarbeitenden tatsächlich einbinden, so dass sie aktiv ihre eigenen Abläufe mitgestalten können. Diese Anforderungen werden heute in den wenigsten Prozessprojekten erreicht. Selbst wenn diverse Workshops durchgeführt werden, dienen diese meistens allenfalls der gruppenorientierten Datenerhebung, nicht der echten Partizipation.

4. Ansätze für eine Neuausrichtung von Prozessmanagement

4.1 Mit Agilität und Beteiligung zu Veränderungsimpulsen

Beobachtungen, Erfahrungen und Überlegungen wie die oben skizzierten veranlassen zu einer kritischen Standortbestimmung: Offenkundig müssen die etablierten Ansätze und das Instrumentarium des Prozessmanagements reflektiert, neu ausgerichtet, gegebenenfalls ergänzt oder ersetzt werden, um das Potenzial einer systematischen Verbesserung von Organisationsprozessen tatsächlich zu erschließen. Als Verbesserung eines Geschäftsprozesses können alle Veränderungen verstanden werden, die den personellen, finanziellen und materiellen Ressourceneinsatz im Prozess reduzieren; die positive Auswirkungen auf die Ergebnis- und Dienstleistungsqualität aus Sicht der Kunden haben und/oder mit denen die Zufriedenheit der mit dem Geschäftsprozess befassten Mitarbeitenden erhöht wird. Trotz der Auswei­tung des Analysefokus über die Ablauforganisation hinaus bleiben Geschäftsprozesse dennoch zentrales Strukturierungselement.

Natürlich gilt dabei wie bisher auch: Gelingt es nicht, die identifizierten Möglichkeiten wirksam umzusetzen, dann besteht die Gefahr, dass nicht nur die in Aussicht gestellten Verbesserungen nicht erreicht, sondern die Veränderungsbereitschaft der Organisation beschädigt und sich die Rahmenbedingungen für die weitere Verwaltungsentwicklung verschlechtern.

Es kommt demnach auf Innovationen bei der Ersterhebung an: Idee ist die Erhebung, Analyse und Optimierung von Abläufen zu verbinden – also eine Art Prozessdiskurs/-diskussion zu führen. Prozessdiskussionen stellen eine partizipative und offene Vorgehensweise für die Identifikation von Veränderungs­bedarfen und Veränderungsmöglichkeiten in der Leistungserbringung dar. Sie implementieren eine interdisziplinäre Betrachtungsweise, die kulturelle, perso­nelle, fachliche, organisatorische und technologische Perspektiven verbindet. In Prozessdiskussionen wird evolutionär, das heißt ausgehend vom Status quo im Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses vorgegangen. Dabei entfernt sich die Prozessdiskussion vom instrumentellen Charakter von Prozessbetrachtungen und setzt ihren Fokus auf die Identifikation und Entwicklung von Verbesserungsideen. In der Praxis werden hier bereits viele Empfehlungen gegeben, die bei der herkömmlichen Prozessneugestaltung vielfach untergehen. So können langatmige und vielfach wenige produktive Ist-Diskussionen vermieden und schnelle Ergebnisse erzielt werden.

Für Prozessdiskussionen ist demnach weniger die möglichst detaillierte Darstellung des Ist-Zustandes entscheidend, sondern das Diskussionsergebnis: Prozesse werden mit Ausrichtung auf unmittelbar erlebbare Wirkungen (Impact bzw. Outcome) betrachtet. Da der Fokus auf den Verbesserungsbedarfen liegt, handelt es sich genau genommen nicht um Ist-Prozesserhebungen. Auch Soll-Modelle werden nur dann gestaltet, wenn sie dem Erkenntnisprozess und der Neuausrichtung helfen. Ein Werkzeug, das diesen offenen und partizipativen Ansatz pragmatisch und intuitiv unterstützt, ist Modulo, was im Folgenden vorgestellt wird.

4.2 Mit dem Werkzeug „Modulo“ die Ersterhebung im Fokus

Wie bereits dargelegt, kommt es schon in der frühen Modellierungsphase von Geschäftsprozessen darauf an, die Mitarbeitenden aktiv einzubeziehen und mögliche Prozessverbesserungen gekoppelt an strategische Fragen früh zu klären. Nur so lassen sich die zukünftig anstehenden Herausforderungen antizipieren und ganzheitlich mittels systematisch ermittelter Prozessverbesserungen in den Griff kriegen. Erst hierdurch werden die notwendigen Synergien hergestellt. Zusätzlich erschweren die „Post-it- und Brown-Paper-Methoden“ die Harmonisierung und Vergleichbarkeit von Prozessen, da immer wieder unterschiedliche Begriffe und Granularitäten (Abstraktionsstufen) für Prozessaktivitäten verwendet werden.

Die vom SHI entwickelte Modulo-Methode dient als beteiligungsorientierte Transformationsmethode für Prozesse. Mit Modulo wird die beschriebene Methodenlücke bei der Ersterhebung von Prozessen geschlossen, und zwar unter späterer Verwendung von am Markt bereits ausreichend vorhandenen Modellierungstools, d.h. Modulo ist kompatibel zu gängigen Methoden, Tools und Standards bzw. ergänzt diese und wertet sie sogar auf. Damit zielt Modulo darauf ab, die Prozesserhebung insgesamt zu optimieren und zu professionalisieren. Im Kern: Modulo verknüpft als Ersterhebungsmethode das Wissen der Arbeitsebene mit der klassischen Prozessmodellierung

Modulo ist in jahrelanger Forschungs- und Entwicklungsarbeit entstanden und kombiniert bewährte Prinzipien agiler Vorgehensweisen mit der haptischen Modellierung. Methodisch greift Modulo dabei die Idee der Modularisierung auf („Lego-Prinzip“), wonach wiederverwendbare Bausteine auf der Prozessebene entwickelt wurden und bei unterschiedlichen Prozesserhebungen immer wieder verwendet werden. Kern der Methode bilden „anfassbare“ Prozesskarten, die physisch oder digital platziert werden. Hierbei handelt sich um vordefinierte Bausteine – welche sowohl für Prozesskenner als auch Fachexperten intuitiv zu verstehen sind –, mit denen Prozessabläufe kollaborativ erarbeitet und aussagekräftige Modelle auf einheitlichem Abstraktionsniveau visualisiert werden können. Hierdurch entsteht ein intensiver Austausch bzw. eine intensive Interaktion zwischen den Beteiligten (Prozessdiskussion); Prozesse werden schnell gelegt, verworfen und neu entworfen, so dass das Vorgehen agil und auf Lernen bezogen ist, um so Ergebnisse zeitnah zu erreichen.

4.3 Vorgehensweise mit Modulo

Der Modulo-Ansatz unterscheidet konsequent zwischen Ersterhebung und späterer klassischer Weitermodellierung. Das ist deshalb wichtig, weil für die Ersterhebung andere Fähigkeiten/Fertigkeiten gefragt sind als für die Modellierung in den am Markt vorhandenen Modellierungswerkzeugen. Für die Ersterhebung braucht es vor allem aktivierende Moderation. Es werden keine originären Modellierungskenntnisse, sondern Grundfertigkeiten – wie bspw. Teilnehmende zu motivieren – benötigt, da ein Großteil des fachlichen und methodischen Modellierungswissens in Modulo bereits „eingebaut“ ist.

Die Anwendung von Modulo orientiert sich an fünf Phasen, die jedoch auch variiert und abgewandelt werden können:

  1. Erstmodellierung: Kollaboratives „Kartenlegen“ mit Mitarbeitenden der Arbeitsebene auf dem Tisch. Dies geschieht mit Hilfe einer Moderation innerhalb eines bzw. mehrerer Workshops.
  2. Übernahme: Die Übergabe der gelegten Modelle an Modellierungsexperten durch Einscannen mittels der Modulo-App.
  3. Verfeinerte Modellierung: Die gelegten Modulo-Modelle werden in einer am Markt vorhandenen Modellierungssoftware weitermodelliert, ggf. unter Umwandlung in BPMN.
  4. Qualitätssicherung: Die Modellierungsergebnisse werden an die Arbeitsebene zur Qualitätssicherung und für Feedback zurückgesendet.
  5. Schlussmodellierung: Nachmodellierung bzw. Anpassung, so dass am Ende mit allen Akteuren konsolidierte/abgestimmte Modelle vorliegt.

In der ersten Phase werden die Prozesse physisch und haptisch in der Gruppe erhoben. Die Moderation ermuntert die Beteiligten, aktiv zu diskutieren, Abläufe zu legen, zu verwerfen und sich spielerisch dem Thema zu nähern. Dabei werden nicht vorrangig Ist-Prozesse gelegt, sondern von Beginn an erste Vorschläge für die Neugestaltung aufgenommen und sofort diskutiert. Diese Phase bildet die Kernphase der Modulo-Methode, weil vom Beteiligungs- und Aktivierungsgrad die spätere Akzeptanz und die Qualität des Umsetzungsergebnisses abhängt. In der zweiten Phase werden die Prozessmodelle durch Einscannen mittels der Modulo-App digitalisiert und anschließend in die genannten klassischen am Markt befindlichen Modellierungstools übernommen. Die Praxis hat aber gezeigt, dass bereits mit der Modulo-Modellierung sehr professionelle Prozessmodelle entstehen, die vielfach schon für die Praxisbedürfnisse ausreichen. Auch eine ausschließlich kollaborativ-digitale Version ist vorhanden, so dass in Pandemiezeiten eine Moderation über Distanz möglich ist und mehrere Teilnehmer auf einer Plattform gemeinsam (kollaborativ) Prozesse erheben und gestalten können.

Wenn nötig, kann in einer üblichen Modellierungssoftware die Weiterbearbeitung in den Phasen drei bis fünf erfolgen, so dass sich hier wenig im Vergleich zum klassischen Vorgehen ändert. Diese Phase der Modellierung ist die Welt der Spezialisten und Modellierungsexperten, die von der Arbeitsebene in der Regel nicht sehr viel versteht.

Bei der Erstmodellierung in Phase 1 erfolgt die Erhebung vom Groben zum Detail. Generell sollte gelten: es wird nur so weit und so detailliert erhoben, wie es zur Problemlösung bzw. zur Verbesserung des jeweiligen Prozesses erforderlich ist, um eine Aufwandsreduktion und höhere Akzeptanz zu erreichen. Ergänzend hat es sich als hilfreich erwiesen, neben der Prozesserhebung, der Identifikation von absehbaren Änderungen/Entwicklungen und Verbesserungspotenzialen auch Eckpunkte für einen Soll-Prozess aufzunehmen. Das heißt, zumindest bei einfacheren Prozessen werden Ist und Soll zusammengelegt. So kann man rasch zu einem soliden Soll-Modell gelangen.

4.4 Vorteile von Modulo

Zunächst liegt ein wesentlicher Vorteil in der Haptik, der bildlichen Darstellung sowie der Modularisierung (Vordefinition von Bausteinen). Aus der Lern- und Haptikforschung ist bekannt, dass trotz oder gerade wegen der Digitalisierung die Haptik, d.h. physisch begreifbare Prozesse zu haben, wichtig für das Verstehen und intuitive Lernen ist. Prozesse erscheinen den Mitarbeitenden nicht mehr abstrakt, sondern anfassbar und nachvollziehbar. Außerdem wird durch die Haptik ein offenes Lernen ermöglicht, so dass lange Einarbeitungszeiten vermieden werden. Die am Prozess beteiligten Personen können nach kurzer, ca. zehnminütiger Einweisung, sofort loslegen. Dadurch wird im hohen Maße eine Beteiligung/Mitwirkung erreicht, was die Akzeptanz des Themas sowie die Akzeptanz für die spätere Umsetzung deutlich erhöht. Mit anderen Worten: „Gutes Prozessmanagement“ beginnt bei der Art der Ersterhebung.

Der spielerische Charakter von Modulo ermöglicht eine neue Qualität in der Beteiligung die zu gemeinsamen und konstruktiven Lernsituationen führt, ein Ansatz, der sich aus dem Serious Gaming ableiten lässt. Dies motiviert zum Mitmachen.

Alles in allem reduziert sich durch die Modulo-Methode und die dazugehörigen Werkzeuge der Modellierungsaufwand erheblich, indem mit Modulo das Wissen der Arbeitsebene von Anfang an strukturiert erhoben und die Prozesse modularisiert, d.h. auf Bausteinebene standardisiert, werden. Damit wird ein hoher Qualitätsstandard in der Modellierung bei gleichzeitiger Individualität erreicht wird.

Festzuhalten ist: Modulo ist dabei keine eigene Notation, sondern wird lediglich für die beschriebene Ersterhebung verwendet. Unter Umständen reicht ein Modulo-Modell dennoch für die Praxis aus, um einen Mehrwert für die jeweilige Organisation zu schaffen. Sobald es aber bspw. um die IT-Umsetzung geht, bietet sich eine weitergehende Modulo-Modellierung und Übertragung in die BPMN-Notation an. Durch die einfache Überführung in BPMN-Modelle liefert Modulo die ideale Grundlage. So wird eine Organisation viel besser in die Lage versetzt, ihre eigenen Prozesse selbst zu erheben und die oft wenigen Personen mit Modellierungsexpertise können sich auf die Weiterverarbeitung der erhobenen Modelle in den Modellierungswerkzeugen konzentrieren.

Bei der Entwicklung der Karten wurde von Anfang an offen herangegangen. Im Mittelpunkt steht, mittels standardisierter Bausteine aussagekräftige fachliche Modelle auf einheitlichem Abstraktionsniveau zu schaffen, die den Vergleich von Prozessmodellen und den Abgleich zwischen benötigten und bereits vorliegenden Prozessen zulassen. Daher wurden bei der Entwicklung der Bausteine auf eine Kompatibilität zu bereits vorhandenen Standardisierungsbemühungen geachtet. Beispielsweise liegen so genannte FIM-Referenzaktivitätsgruppen als Standard für Deutschland vor (FIM: Föderales Informationsmanagement), die gleichzeitig durch Modulo in Abstimmung mit den FIM-Bausteinbetreiber abgestimmt sind. Dennoch besteht die Möglichkeit, eigene Bausteine nach den spezifischen Anforderungen der jeweiligen Organisation zu erstellen und in das System zu integrieren, solange die Modulo-Methodik nicht verwässert wird, so dass eine hohe Flexibilität erreicht wird. Die Bausteine/Karten können auch in so genannten Government-/Innovationslabs der Verwaltung eingesetzt werden, so dass hier zusätzlich ein Mehrwert geschaffen wird. Damit ist Modulo geeignet die „Organisationswelt“ mit der „IT-Welt“ zu verknüpfen, weshalb sie zugleich eine Überbrückungs- bzw. Integrationsmethode darstellt.

Zusammengefasst:

  • Reduktion der Erhebungszeit und notwendiger (Modellierungs-)Expertise durch gemeinsames semantisches Verständnis von vordefinierten Bausteinen
  • Wissen leichter explizieren durch verständliche und intuitive Vorgehensweise
  • Höhere Akzeptanz der Ergebnisse und konstruktive Lernprozesse durch partizipativen Ansatz und verstärkter fachlicher Diskussion/ Beteiligung
  • Kosten einsparen durch qualitativ hochwertigere und fachlich besser abgestimmte Ergebnisse sowie die Förderung einer laufenden Selbstorganisation
  • Brücke zwischen Fach-, Modellierungs- und IT-Expert:innen durch eine App zur Überführung haptischer Modelle in etablierte Modellierungs-Tools
  • Standard-konform: BPMN 2.0, Abbildungen der FIM-Baukästen und gemeinsam mit FIM-Bausteinbetreiber Prozesse entwickelt